市场化转型主要举措

时间：2011-09-28

（一）调整组织结构，收缩经营战线，再造经营管理架构

以战略价值和财务价值为依归，大规模撤并重组经营机构。历史上，中化公司在很多不相关领域大量铺摊设点，最多时拥有各级境内外机构近600家，管理层级最多的达到六级。许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给公司造成了很大损失。经过多年的艰苦努力，特别是1999-2001年疾风暴雨式的撤并重组，公司退出了大量的非主营业务领域，共关、并、转无价值的下属企业400余家。保留下来的全资机构取消或淡化独立法人地位，控股和参股企业则按照现代企业制度规范治理结构。

　　集中化、专业化清理和盘活不良资产，最大限度减少国有资产损失。历史上的粗放经营管理给中化留下了大量的不良资产。本着对国家负责、对历史负责的态度，公司于1999年专门成立资产管理部，集中清理逾期应收账款和不良投资项目。对尚有价值的不良资产，通过出租、出售等方式深入挖掘资产内在价值；对大型投资项目，则通过资产重组进行盘活。在多年的实践中，公司逐步摸索出一套有效的不良资产处置机制，一些历史较长、案情复杂、金额巨大的欠款案得到圆满解决，一批重大投资项目重新焕发生机。到2003年底，公司基本解决了历史遗留的不良资产问题。

　　整合内部资源，重新构建主营业务发展框架。在对机构进行大规模清理整顿的同时，中化公司从1999年开始围绕主营业务先后组建五大经营中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、国内经营中心、物业酒店中心），将保留下来的经营机构分别纳入五大中心统一运营。其中石油、化肥、化工三大中心实行境内外一体化经营。经营中心对集团总部负责，接受集团总部的业绩考核和统一管理；同时经营中心对所属子公司实施战略、预算、资金、评价、人力资源、风险管控等受权管理。为适应“走出去”的需要，公司2002年成立了石油勘探开发公司专门负责石油上游业务的开发运作。公司在化工品业务重组的基础上，成立中化国际（控股）股份有限公司，于2000年在国内A股上市；2005年又重组化肥业务，成立中化化肥控股有限公司，在香港联交所上市。经过多年努力，公司逐步形成了以石油、化肥、化工为主业，以上市公司、经营中心和全资、控股、参股企业为运营主体，相互支撑、协同发展的经营框架。

（二）明确发展战略，创新经营模式，做强做大主营业务

　　以“一二三”市场化战略引导企业转型。针对历史上产业定位模糊、经营资源分散、业务形态单一、盈利能力脆弱等问题，1999年以来，中化公司坚定不移地推进以“一种能力、两个延伸、三大支柱”为主要内容的市场化战略。“一种能力”是指面向市场的核心竞争能力，集中为拥有在市场条件下资源的获取及运作能力，成为全球资源和市场的组织者；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游和国内外延伸，形成资源控制、技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局；“三大支柱”是指借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业价值链，形成有限相关多元化、协同发展的产业布局。在“一二三”战略指导下，公司集中资源发展主业，改造主营业务传统的经营模式，逐步从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型。

　　创新经营模式，延伸经营链条，增加服务内涵。历史上国有专业外贸企业的盈利主要依靠两大来源，一是政府赋予的外贸垄断经营权和政策性的配额商品，二是开放程度不够形成的国内外市场信息不对称。从1999年开始，中化公司引入并大力倡导“服务创造价值”的经营理念，要求各经营单位充分参与市场竞争，以增值服务为客户创造价值，以客户满意为公司创造价值，突出市场开发和客户服务的重要性，引导下属企业向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位，以流通领域增值服务取代单一的进出口贸易，建立稳定的供应商联盟和终端客户群，有效地促进了经营模式的持续创新，涌现出一批主业突出、竞争力强的明星企业。例如，中化宁波（集团）公司坚持发展“研发+销售”的哑铃式经营模式，成为中国规模最大、效益最好的医药中间体及医药产品出口商之一；中化全资的远东国际租赁公司，其医疗设备、印刷设备租赁业务在业内独树一帜，经营规模和经济效益已经稳稳占据了国内融资租赁业领先地位。

　　集中资源，优化配置，围绕主业做强做大。1998年以来，按照“有退有进”、“有所为有所不为”的经营思路，中化公司在退出与主业关联不大的业务领域，大幅度收缩经营战线的同时，集中经营资源，对石油、化肥、化工三大核心业务大力向产业链上下游延伸，扶持金融、物流等与核心业务发展密切相关的业务，强化公司主业的竞争力。2000-2006年，公司围绕主营业务进行战略性投资约162亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局，为主业的进一步做强做大打下了基础。

　　石油业务：立足于“两个市场、两种资源”，巩固进出口贸易、国际贸易及仓储物流服务的传统优势，同时积极向石油产业链上下游延伸。在勘探开发方面，公司2003年成功在海外收购了两个油气田项目，实现了向上游的突破，至今已累计产油212万吨，预计到2008年可实现份额油产量300万吨，剩余可采储量3000万吨。公司还成功收购了渤海湾赵东油田部分权益，进入了国内石油上游领域。在石油炼制方面，中化公司是拥有1000万吨/年原油加工能力的大连西太平洋石化公司的第一大股东，并已开始在国内东南沿海建设炼厂。公司原油进口及国际转口业务年经营总量接近4000万吨，同时加大了对国内成品油市场的开发力度，与法国道达尔公司合资合作在环渤海湾地区、华东地区建设轻油终端销售网络，市场影响力不断扩大。在仓储物流方面，公司形成了以舟山石油转运基地为核心的仓储码头布局，在长三角、珠三角和沿江地区拥有石油、液体化工品仓储项目总容量约380万立方米，并正向环渤海地区延伸。公司还承建了岙山国家石油战略储备基地工程，项目进展得到了有关部委的高度评价。

　　化肥业务：公司突破传统进口代理的经营格局，推进以分销为龙头，产供销一体化发展战略，加大对化肥上游资源获取力度，壮大终端销售网络，全面完善产业布局，强化了在国内化肥市场的领导地位。2006年，公司化肥销售量超过1200万吨，占国内市场份额14%。公司积极投资青海盐湖钾矿及云贵磷矿资源的开发，成为国内最大的内陆盐湖化工生产企业盐湖集团及其旗下上市公司盐湖钾肥的第二大股东。公司在山东临沂、重庆涪陵投资了两个百万吨级磷复肥生产基地，并参股山西天脊尿素、云南三环、鲁西化工、华鲁恒升等大型化肥生产企业。目前，公司参控股化肥生产企业达10家，化肥年生产能力达到了593万吨，成为国内唯一同时拥有氮、磷、钾三大基础肥料生产能力的企业。在下游分销领域，公司加快终端销售网络的全国布局，已建成拥有1400家分销中心的化肥营销网络，网络覆盖面达到全国80%以上的农业县，年网络分销量超过800万吨。

　　化肥业务是中化公司业务转型的一个成功缩影。2005年7月，公司重组化肥业务在香港成功上市，成为中国农资行业海外上市第一股，并引进全球最大钾肥厂商加拿大PCS公司作为战略投资者（占股20％）。上市一年多来，中化化肥得到了迅速发展。到2006年底，中化化肥总市值达187亿港元，列全球化肥行业上市公司市值第7位。今年以来，中化化肥受到资本市场更多投资者的青睐，到五月份公司市值已经接近300亿港元。

　　化工业务：公司在加快培育化工领域主营业务和特色商品，增加高技术含量、高附加值产品出口的同时，努力开发国内市场和客户，积极向资源、研发、生产、物流等产业链关键环节延伸，加速由单一的进出口贸易向综合服务转型，形成了在氟化工、橡胶、化工物流、医药、农药等细分领域的国内领先地位。公司发展具有自主知识产权的技术装置，在短短4年内成长为世界第三大HFC-134a生产商，每年可为市场提供3万吨CFC-12最佳环保替代品，为我国履行氟立昂替代国际公约提供有力支持。公司还拥有国内最大的液体化工品船队，在内贸水运高端液体化工品市场份额达70％。公司近期经国务院批准，与中央企业沈阳化工研究院进行重组，重组工作的成功推进，将进一步强化公司化工产品研发和科技创新能力，提升中化在精细化工尤其是农药、染颜料等传统优势业务领域的综合竞争力。

（三）建立科学规范的管理机制和内控体系，增强集团控制力

　　1999年中化公司开始实施管理改善工程，通过改革公司治理、改善企业管理、引入关键管理流程和业务流程，逐步建立严密规范的规章制度，形成了较为完善的管理机制和内部控制体系，为企业市场化转型提供了强有力的保障。

　　明确集团总部功能，建立扁平、高效的职能管理架构。公司按照“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”的原则，重新构建组织结构和高层决策体系，明确定义管理职责、权限和关键业绩目标。集团总部定位为中化公司战略管理、关键岗位人力资源配置、重要经营资源统筹安排、投资决策和资产交易的中心，设立了战略、人力资源、预算及评价、投资、审计稽核、风险和安全生产七大专业委员会，改变了以前决策层“议而不决”或“决而不议”的情况，提高了决策效率和决策的准确性；集团总部职能部室按照各自的功能定位和职责划分，负责执行管理控制、为经营单元提供支持服务；各经营中心在总部统一协调下对境内外下属企业进行自主管理。

　　按照“自主经营、受控经营”的原则，对企业分类管理、规范运作。公司对于石油、化肥等管控机制到位的经营单元，赋予较大的经营管理权限；对于规模小、管控功能配置较弱的企业，则由集团总部予以重点监控。集团公司全资企业完全按照各项管理制度和业务、管理流程规范日常经营管理活动，在总部统一管理协调下实行海内外一体化运作，自主经营、受控经营；对于控股的合资企业，按照《公司法》等相关法律法规的规定设立董事会和监事会，建立完善的法人治理结构；对于参股的合资企业，公司通过积极参与董事会等方式，合法行使出资人权利，使公司权益得到最大限度的保障。对于旗下上市公司，公司依法行使大股东的权利，不缺位、不越位、不错位。A股上市公司中化国际高度关注并致力于提高公司治理水准，在国内上市公司中第一个聘请标准普尔对治理结构进行评级，用全球企业的统一标准进行衡量，在资本市场树立了良好形象。2004年和2005年的评级结果分别是5＋和6，总体治理水平在全球属中等偏上。中化公司旗下另一上市公司—中化化肥控股有限公司也建立了符合国际规范的治理结构，赢得了投资者认可。

　　建立以“战略规划-经营计划及预算-绩效评价-人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制。公司建立了每年滚动修订三年战略规划的流程和机制，保持战略的灵活性和适应性，确保战略对企业发展的牵引作用。为实现对战略规划实施过程的控制，公司要求各子公司将三年规划中的第一年工作安排细化为年度经营计划，然后在经营计划的基础上形成年度财务预算。各经营单位的战略规划、经营计划和财务预算必须接受集团总部的严格质询，经批准后实施。通过 “自上而下、自下而上、上下贯通”的质询机制，公司实现对各经营单位发展战略和当期经营计划的有效掌控，并以此为依据优化配置资源。在规划、计划和预算执行过程中，集团公司每季度进行综合绩效评价，全程监督和控制经营管理过程，年度末根据公司整体业绩，按照绩效评价的结果决定员工薪酬水平和岗位调整。在不断进行流程优化的基础上，公司制定了一系列规章制度来保障管理机制的有效运行，形成了完整的制度体系，公司全资和控股企业均被纳入这个环环相扣的管理机制和制度控制下，按照统一的流程和制度规范运作。

　　以风险管控为核心，建立各业务环节相互监督制约的内控体系

　　风险管控：公司于1999年成立了风险管理委员会和风险管理部，制定公司统一的风险管理政策，对各经营单位的风险管理工作进行垂直领导。针对当时盲目放账经营、逾期拖欠严重的现象，公司全面推进了客户资信管理和交易审批程序管理，从体制上保证了前台（业务）、中台（风险管理）和后台（财务）的相互独立、相互制约。前台根据标准化的业务流程对外签订交易合同；中台和后台通过风险管控和资金管理，降低交易风险，监控资金流向，保证经营安全。随着应收账款管理的深入，公司风险管理工作从单纯的逾期应收款和授信管理向库存风险管理延伸，关注存货的流动性并建立相应的控制制度，关注市场风险的监控。通过应收账款、存货等业务关键环节的风险控制，逐步建立了公司风险管理体系。集团总部负责全面风险管理体系的建立、风险监控评估及风险交易审批；经营单位则需执行公司的风险管理制度，并在授权范围内进行风险交易审批。

　　财务集中管理：一是建立垂直领导的财务组织架构。从2000年起，公司实行财务人员集中管理，各经营单元财务部门由集团总部垂直管理，财务人员的调配、教育培训、薪酬核定等由集团统一实施，切断了财务人员与所在经营单位的利益瓜葛。二是统一会计政策和会计核算标准，实现会计信息的规范化管理，保证了财务数据的真实、准确、完整和及时。三是实行资金集中管理。自2000年起，中化公司推进资金集中管理制度，实现了境内外全部子公司资金的集中管理运作。集团公司一方面集中融资权，取消各级子公司对外融资权和担保权，降低了财务成本，保障了资金安全；另一方面，突出集团公司资源配置功能，围绕主营业务按照投入产出原则和收益风险匹配原则核定各单位资金预算，并跟踪资金流向和占用状况，严格审核超预算资金配置，使资金向核心竞争能力强、投入产出水平高、成长性高的企业和业务领域倾斜。

　　投资集中管理：从1999年开始，公司改革投资管理体制，成立投资委员会，将投资决策权上收于集团总部，实行严格的投资及资本性支出预算控制制度，遏制了投资散、乱、差的局面。公司还建立了一套投资项目运作流程，将投资项目的提出、评估、决策、实施及后评价都纳入科学管理的轨道。对重大的战略性投资项目，公司进一步强化了跟踪管理机制，做到了情况的可知、可控，确保实现预期的战略目标。

　　动态综合绩效评价：公司建立了一整套新绩效评价体系，每季度对各经营单位的经营情况进行评价。该体系突出了各子公司的贡献度和投入产出效率，将其战略规划推进、成长性、经营安全、管理控制、人力资源等因素都纳入了评价范畴。2002年以来，通过完善投入产出模型、创新客户价值分析模型以及随着战略推进领域的延伸，将经营质量从经营安全进一步拓展为包括市场特性（市场份额、客户价值）、财务特性（盈利性、流动性、安全性、健康可持续现金流量）在内的各项指标，进一步强化了对经营者提高核心竞争力的要求。集团公司以绩效评价为导向，实现对各子公司经营发展过程的控制及发展方向的纠偏。

　　多层次审计稽核：1999年以来，公司建立了独立的内审体制，形成了三级审计体系（集团公司审计稽核委员会、审计稽核部、各子公司审计稽核部）。近年来，在不断强化内审独立性的同时，公司将审计重点从查错防弊延伸到业务操作及风险管控领域，并重点关注企业经营成果是否真实、管理制度是否落实、经营资源是否流失、企业价值是否被破坏等方面。除常规的财务审计、离任审计及专项调查外，集团公司近年来加大了对重要下属企业的管理审计，审计报告已作为干部考核及任免的重要依据。同时，在集团公司审计稽核委员会的督导下，审计意见的落实得到了强化。

　　以实施ERP为切入点，加快信息化建设。公司大力加强管理信息系统建设，为强化制度执行以及固化业务流程提供操作平台。

（四）重塑企业价值理念，建设一支适应市场竞争的员工队伍

　　理顺企业内部利益机制，树立符合市场经济要求的企业价值观。在计划经济时代，中化公司作为政府职能的延伸，以完成国家赋予的进出口代理任务为经营目标，企业管理者和员工对企业存在的根本价值认识模糊。从1999年开始，公司引入价值管理理念，教育员工以企业价值提升为导向，以为股东和社会创造价值为己任，实现股东价值、企业价值和员工价值的和谐统一、共同提升。另一方面，伴随市场化战略的推进，原有的“等、靠、要”思想和官商作风逐渐被摒弃，服务客户、为客户创造价值的观念深入人心。此外，公司强调，创造经济效益仅仅是企业价值的一方面，企业同时更应该做一个优秀的“企业公民”，努力承担更多的社会责任。公司建立价值评价和约束激励机制，按照市场经济条件下等价交换的原则对企业价值和员工价值进行评价，并将评价结果与激励报酬相结合，为企业价值理念的形成和巩固提供了制度保障。“为股东、为客户、为社会”三大理念的确立，实现了公司价值观与市场经济的对接，有力推动了中化公司从计划经济下的传统国企转变成为市场经济下的新型国企。

　　建立市场化的人力资源管理体系，建设优秀的管理团队和员工队伍。公司从1998年起不断改革人力资源管理体系，实施的改革包括：（1）实行规范的劳动合同制，推动员工队伍流动与优化；（2）1998年率先在企业内取消行政级别，优化用人机制，关键岗位人员竞争择优上岗，能上能下；（3）实施以全员绩效评价机制和激励报酬制度改革，薪酬与市场接轨、与业绩挂钩，使员工工作得到公正评价和合理回报；（4）完善员工职业生涯发展体系，设计了多条员工晋升通道，适应不同人才的发展需要；（5）建设“学习型组织”，专门成立管理学院，对关键岗位及其后备人员、骨干员工进行系统培训，在人力资源上为持续提升企业价值提供保障。人力资源管理机制的改革使公司员工队伍从结构、数量和技能方面都得到了较大程度的优化，一支结构合理、理念统一、道德品质良好和朝气蓬勃的管理团队和员工队伍逐步形成，员工个人在企业的发展空间被空前拓展，追求公司可持续发展变成公司整个团队的共同愿望。

　　建设中化企业文化，持续强化追求高业绩的核心理念。“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的价值观是对中化员工经历了1998年的艰难挫折之后，不甘沉寂、不断变革和奋斗精神的高度概括。公司用大量具体生动的事实和案例教育引导员工，并通过科学的绩效评价机制和合理的激励报酬机制，鼓励员工自觉践行企业文化，不断追求高业绩。同时，公司建立内部处罚机制，对违规事件严厉惩处，对涉嫌触犯法律者，移交司法机关追究法律责任。1999年，公司在伦敦起诉一驻外机构部分员工私设小金库、私分公司财产一案，并通过法律手段迫使6名被告清退了全部违规收入，在公司内外引起强烈反响，推动了在全系统范围内的“止血”、“堵漏”工作，也大大促进了中化“诚信文化”、“规则文化”的建设。

　　加强党的建设，创新思想政治工作。公司坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，强化党组织对企业改革发展的领导作用，不断探索市场经济条件下党建和思想政治工作的新思路、新方法，扎实开展保持共产党员先进性、社会主义荣辱观教育和创建“四好”领导班子等活动，增强工作的针对性和实效性，加强领导班子和员工队伍建设，提高员工的政治素质和业务素质，让员工在实践中增长才干、在奋斗中实现价值，为公司市场化转型提供了强有力的政治和思想保障。2006年，中化国际石油公司被评为全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体。

（五）积极履行社会责任，与社会、资源、环境和谐共融

　　在市场化转型过程中，中化公司认识到，要追求基业常青，建设一个广受社会尊敬的伟大企业，必须寻求一种更加健康、可持续的发展模式，在对所有者负责的同时，还要对社会负责，对资源和环境负责，实现企业与经济社会可持续发展的协调统一，使企业获得在经济、社会、资源、环境等多个领域的可持续发展能力。同时，作为中央企业，中化公司不仅承担着重要的经济责任，更要承担社会责任，在促进中国经济发展与和谐社会建设中发挥“主力军”的作用。

　　积极发挥“国家队”作用，保障国家能源、农业安全。作为国家石油公司，中化公司发挥多年国际化运作的经验和实力，积极为保障国家能源安全贡献力量。公司响应国家“走出去”的号召，积极发展海外油气勘探开发业务，在厄瓜多尔、阿曼、阿联酋、突尼斯等多地开发油气资源，资源规模和价值不断提高，产量逐年上升。同时，公司利用与众多石油国际供应商的战略合作关系，从全球范围组织石油资源供应国内市场。公司还发挥在石油仓储物流领域的优势，承建舟山国家石油战略储备库，在国家石油安全战略中发挥积极作用。为推动社会主义新农村建设，公司发挥国内最大的化肥产供销一体化企业的作用，一方面从生产和供应环节入手，在下属的化肥生产企业中推行高于国标的质量标准，并通过覆盖全国主要农业省份的终端营销网点近距离供应肥料，让农民用上“放心肥”、“高效肥”。另一方面，公司建立起面向广大农村的农化服务体系，开展“送科技、送服务、送肥料”下乡、提供测土配方服务、建设科学施肥示范村、与中央人民广播电台合作开设农化知识节目“中化农业广场”、设立专家施肥咨询热线等各种形式的公益性农化服务活动，帮助解决中国农民施肥知识缺乏、施肥水平不高的问题，促进农业增产、农民增收。其中，在“三下乡”活动中，公司聘请农化专家深入乡村，为农民讲授科学耕种、平衡施肥、真假农资辨别的知识和方法，已使300多万农户直接受益。《中化农业广场》累计播出节目700余期，使数以亿计的农民听众从中受益，被农民誉为科学种田的“空中课堂”。公司在全国建立起近200个科学施肥示范村，从全国各地的“农业三站”先后聘请了200多位基层农化专家，直接深入到乡村和田间地头为农民提供施肥指导，通过增产增收的示范效应推动农民科学施肥。几年来，公司投入到农化网络建设和农化服务的资金达3.2亿元。公司还积极参与政府有关部委组织的国家石油战略储备、化肥产业竞争力等行业重大课题研究，参加国家能源、化肥发展规划编制和重大项目评估，为中国相关行业的发展建言献策。

　　扎实开展援藏扶贫，支持社会公益事业。响应中央的号召，中化公司于2002年7月开始对西藏岗巴县、内蒙古和林格尔县及清水河县进行对口支援。按照贴近农牧区、围绕农牧业、服务农牧民的扶助方针，公司在派出干部帮扶的同时，先后投入资金2500多万元，援建了一批当地急需的生产、教育、医疗项目，并探索创新援助模式，大力开展智力和技术支援，组织进行温室大棚蔬菜种植、医学、木工绘画等方面的培训，培养当地急需的人才，帮助农牧民更新观念、摆脱贫困，推动了当地经济社会发展和群众生活改善。

　　公司实施的援助模式正在帮助受援地农牧民打开增收致富的大门，其中涌现出大量生动感人的事例。平措和拉巴夫妇是岗巴县雪村的农民，一家三口人过去仅靠2.3亩土地种植青稞维持生活。2004年11月7日，中化公司援藏工作组在雪村盖起了温室蔬菜大棚，并从内地请来技术员教他们种植技术。拉巴学会了在大棚里种水果和蔬菜，2005年她家卖菜收入1. 3万元。现在，她家盖起了5间新房，买了一台拖拉机跑运输，还在县城里开了个小卖部，日子过得红红火火。在海拔4700多米的高寒缺氧地区种植新鲜蔬菜，使许多像拉巴这样的农牧民改变了原来的生产、生活方式，走上了致富道路。

　　节约资源、保护环境，树立中国企业良好形象。中化公司大力建设资源节约、环境友好型企业，推动下属企业开发、采用环保节能技术，发展循环经济，力争在环境保护和降低能耗物耗方面达到行业先进水平，实现企业经济效益与环境保护、资源节约的协同发展。公司建设健康、安全、环保（HSE）管理体系，全面落实健康、安全、环保责任制，将其作为一项关键管理要素融入生产经营活动之中，连续多年保持了重大生产事故、重大伤亡事故、职业病事故和环境污染事故为零的控制目标。公司在厄瓜多尔的油气资产所在地奥连特地区，周围被原始森林覆盖，印第安土著部落生活在其中。在作业过程中，公司以保护当地生态环境和尊重原住民生存权利为己任，只占用了不到区块2％的面积进行生产设施建设，并采用类似海上油气勘探的作业方案，使作业对环境的影响程度降到最低。为此，公司每口油井需多支付数十万美元，但赢得了当地政府和居民的认可。奥连特地区政府已将中化公司的油气区块开发模式作为环境保护方面的样本，在当地进行推广。

　　为推动社会责任工作，公司在国内首家成立了企业社会责任委员会，邀请外部专家、�